让IT提案过关的五大关键点
有关技术的新提案，若欲得到主管批准，事前应考虑哪些问题？是否碰到过如下经验︰明知某个IT提案正是公司该做的，但公司却意兴阑珊，不怎么热中？果真如此，本文也许能贡献一些良策，提高IT案过关的机率。新的技术提案若想过关上路，你至少得自问以下五个问题。
多数时候，掌管公司财务大权者是CFO与COO。通常位居这两个要位的主管不一定了解你推荐的技术案有何价值，毕竟他们的工作是确保公司财力无虞，在充沛财力的基础上，公司才能投资于技术或任何可改善公司的营运的方案。
问题一︰对公司财力有何贡献？
多数CFO与COO亟欲知道这问题的答案。也许财务冲击正是这两位高阶主管最在意的课题，若你无法回答这个问题，提案被打回的机会八九不离十。牵涉高成本或关系两位高官前途代价的课题，是他们定策的基础。
到底新的技术提案要花多少钱？好处有什么？何时会打平损益？总而言之，钱方面的事是两位主管最关切的课题，对于技术本身，两人并不特别感兴趣。
问题二︰知道业界的「杠杆」在哪里？
每一个产业都有其可着力的杠杆点（leverage point），协助公司提高获利、营运更顺利。在零售业，杠杆点是库存流动管理、采购、销售分析。在制造业，它落在原料与组件管理、生产流程等。在医疗保健界，关键点落在医护记录管理、保险费支出与保险费申请。
若IT提案锁定某种产业的杠杆点，而这个杠杆点证明可以提高同类型公司的获利，那么该提案当可获得较多的青睐 。
执行长与营运长一般而言出自营运或业务部门，因此他们较能掌握刺激买点的施力点，若提案着墨到这些，会快速引起执行长与营运长的注意。强势的财务长对这块领域亦相当敏感。
问题三︰提案是否与公司的计划与目标相辅相成？
高阶经理必须平衡公司各部门的现金投资与其它资产投资。任何技术提案必须支持公司的计划与目标，把公司面临的局限与困境纳入考虑。提案要求上百万美元升级网络，但适逢公司缩编之际，这计划也许就与公司的计划与目标背道而驰。
不管任何时候，现金一向都是重要的限制。若是如此，技术升级的提案应该是协助公司松绑限制以及累积现金的项目，而非公司资金不足时雪上加霜的提案。
若执行长必须在两个选项中作一个决择，一个是替优秀且赚钱的部门添购重要设备，一个是替花钱但投资报酬不明的技术升级提案背书，你认为这位执行长会作何决定？换作是你，又会作何决定？
牢记，执行长可能了解营运业务，但不见得了解IT业务。
问题四︰是否有一套脉络，清楚勾勒完成项目的时间表以及是否在预算之内？
人只要言出必行，公信应当可以确立。自己的技术提案能否获得上级首肯，关键之一在于过去表现是否累积了公信力。
推动重要项目若表现好，可累积公信力，反之将破坏公信力，少了可被信赖的记录，每次提建议，要求主管拨款关注项目，对你而言都是一场硬仗。
若过去记录不佳，可改提一些比较不花钱的小案子，利用这些案子在最短的时间之内快速建立禁得起考验的记录，再以这些小小成就为基础，慢慢往上攀升。
问题五：过去提的项目是否对公司带来实质好处？
CFO与COO需要的是能协助他们并肩作战的伙伴，而非老是要他们出钱添购技术的人士，如CIO。可惜执行长与财务长习惯把IT视为只会一再花钱的部门，但两位大老板可能无法百分之百了解花这笔钱有何意义。
有时候我认为高级主管对IT经理心存误会，认为他们老想着添购「新玩具」，这部门玩物丧志，对加速公司改革、提高公司上下表现的营运或做法兴趣。
身为CIO，有义务协助高级主管了解IT部门对公司的贡献与价值，其中一个关键在于开宗明义表明技术提案有利公司成长，并说到做到，证明IT部门的确为公司创造了价值。那么，高级主管慢慢会对IT改观，认为它是物超所值的投资，而非只会花钱的单位。这绝对是我们IT希望的定位，也是我们全力以赴的目标。
仔细思考这五个问题有利于你建立言出必行的信誉，进而为公司带来显著的改变。
是否碰到过如下经验︰
明知某个IT提案正是公司该做的，但公司却意兴阑珊，不怎么热中？
果真如此，本文也许能贡献一些良策，提高IT案过关的机率。新的技术提案若想过关上路，你至少得自问以下五个问题。
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