我国已经成为世界第四大汽车生产国，汽车产业的竞争不再局限于整车厂与整车厂之间的竞争，而是整个汽车供应链与供应链之间的竞争，汽车企业需要以先进的企业管理模式获取竞争力。在福州的东南汽车公司成立于1995年，是福建省汽车工业集团控股的中外合资企业。到2003年，东南汽车产销突破了10万台，从轻型卡车的生产进入到家用轿车的生产领域。在创建初期，东南汽车公司吸引了30多家汽车零部件配套企业到东南汽车公司所在的青口工业区落户，使得东南汽车80%以上的零部件能够在青口工业区里完成配套，整个配套半径只有半公里。30家汽车配套企业以东南汽车公司为核心形成了"众星拱月、航母编排"、配套半径小、运输距离短的生产布局。合理的生产布局为追求零库存、实现零库存生产奠定了物质基础。但是，由于配套企业的信息化程度低，东南汽车公司追求的零库存生产难以实现。
1、追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统，实现计划管理模式的趋同。
2002年福州东南汽车公司启动了"东南汽车网络制造及供应链协作项目"，在近一年的时间里，东南企业的30家配套厂在东南汽车公司的协调下实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，通过ERP系统的应用实现了企业集群里企业计划管理模式的迭代似趋同，产生了企业之间计划管理模式趋同的效果。
东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，福州东南汽车公司成立后也采用了和母公司一样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，东南汽车公司发现与其配套的周边企业的信息化水平并不是很高，多数企业采用的主要是财务软件。由于配套企业的计划管理不规范，企业之间的计划信息不畅通、计划调度人工干预多，导致配套厂的零部件库存高，整个汽车生产的供应链效率低。随着东南汽车公司产品产量的提高、产品品种的增多以及生产线多个品牌的产品混流生产，东南汽车公司希望提升配套厂的管理水平，促进上下游企业的制造网络与供应链协同发展。
2002年初，东南汽车厂的配套厂三益、颖西、全兴、福享、泰全等企业想实施ERP系统，这些厂陆续派人去东南汽车公司了解了ERP系统的情况。东南汽车公司了解到配套厂有上ERP系统的意愿后，企业领导认为东南汽车公司可以作为龙头企业对配套厂的ERP系统实施进行统一协调，并决定把配套厂的ERP系统的实施纳入到 "东南汽车网络制造及供应链协作项目"中。于是，东南汽车公司牵头在全国范围内帮助配套厂寻找合适的ERP系统供应商。在选择ERP软件的过程中，东南汽车公司帮助配套厂比较ERP软件中的产品功能，深入分析ERP系统中的计划管理模式与ERP软件功能的映射关系，要求ERP软件公司对软件产品进行了多次演示和现场讲解。在选型过程中，东南汽车公司还成立了由经验丰富的ERP实施人员组成的项目组，综合考察ERP软件的后续产品发展能力以及软件商的服务能力，最后还比较了ERP软件商和汽车配套厂的二次开发能力。由于东南汽车公司辅助配套厂进行ERP系统的导入和进度控制，某些原来对实施ERP系统意愿不强的配套厂也开始加入到ERP系统的实施中来。经过比较，东南汽车公司向配套厂推荐了台湾鼎新电脑公司与神州数码公司合资后的ERP产品"易飞"，由东南汽车公司牵头、神州数码公司配合分三个阶段对30家配套厂实施了ERP系统。由于东南汽车公司长期使用鼎新的ERP系统，对该系统的计划管理模式有深刻的认识，因此，东南汽车公司配合神州数码公司把ERP中隐含的计划模式迅速复制到了配套厂家，使得30家配套企业在一年多的时间里都实施了ERP系统，实现了30余家配套厂的计划管理模式与东南汽车公司计划管理模式的迭代式趋同。
2、东南汽车公司及其配套厂计划管理模式趋同的效果分析
ERP系统在东南汽车公司及其配套厂的实施，使得汽车城的供应链运作更加顺畅，企业之间的计划管理模式趋向一致，降低了企业之间的交易成本。
（1）计划管理模式趋同推动了企业之间的同步生产，降低了企业之间的库存。
东南汽车公司以及配套厂的ERP系统中除了典型的销售管理系统、供应商管理系统、财务管理系统外，还有看板管理系统、EDI系统、MRP计划执行系统等。因此，30家上了ERP的汽车配套厂可以直接从东南汽车公司的供应链网站上下载供应计划，将东南汽车的订单、序列、未来6个月的成车计划、旬订单转为配套厂的销售订单。具体做法是东南汽车公司利用ERP系统进行销售计划的处理，根据车型、类别、颜色、发动机等分类特征将订单传递给生产计划部门，生产计划部门利用ERP系统对生产计划进行滚动修改，同时对配套厂生成采购预订计划，指导配套厂供货。配套厂从东南汽车公司的供应链网站上直接下载供应计划，把供应计划视为本企业的销售计划，作为ERP系统的销售计划的输入。配套厂利用ERP系统后把销售计划迅速转化为主生产计划，通过主生产计划、物料需求计划转化为采购计划和生产计划，在此基础上进行生产备料和采购准备。
东南汽车公司属于混线生产，得利卡、富利卡、菱帅等几款车同时生产，因此，对于配套交货的及时性、准确性要求极严。ERP系统的使用使得东南汽车的配套厂与整车厂有了趋同的计划管理模式，各个配套厂的ERP计划聚合性加大，计划资源、生产资源和财务资源的协同性增强，降低了供应链计划的不稳定状况，提高了企业集群里的资源利用效率。同时，由于企业之间的计划反馈速度加快，计划模式的迭代循环速度加快，降低了企业之间的库存，提高了企业之间联合计划和协同操作的速度，降低了企业之间的库存。
例如，颖西公司是东南汽车的一个小型配套厂，在没有实施ERP系统前东南汽车公司与颖西公司之间的信息通过传真确认，每月一个预期供货量，然后针对预测量进行调整然后安排生产。由于预测不准确，颖西公司经常需要备很多的料，同样的物料备上几天、几周、甚至几个月都有可能。实施ERP系统后，颖西公司在东南汽车公司的网站上下载订单、预测、看板等供货计划，并且利用ERP系统转化为企业的送货计划，然后企业利用ERP系统产生的生产订单安排生产。ERP系统的应用使得颖西的库存下降为几个小时，而且运作效率和准确性也提高。颖西公司现在根据东南汽车公司的定货单安排成品出库，由出货部门每小时为东南汽车送一次货，每天8小时内颖西公司按照序列供货，依照配套序列和时间为东南汽车公司配送得利卡、富力卡、菱帅的零部件。由此可见，企业之间ERP系统应用使得东南汽车公司的生产秩序在颖西公司得到了复制，企业之间的生产节拍得到了贯彻，供应链上的计划得到了协同，有效降低了企业之间的库存。
（2）企业之间计划模式的标准化促进企业之间交易成本的降低
传统的汽车集团是一体化的企业联合体，企业之间通过参资合股来形成上下游企业的联合生产，汽车整车厂、配套车间、供应部门、销售部门之间形成了刚性的组织结构，而且配套车间之间的组织职能重叠，导致企业之间的交易成本高。东南汽车公司打破了传统的汽车生产模式，企业之间管理模式趋同打破了传统的金字塔型的组织层级安排，形成了网络化的联合制造组织，使得配套厂介入到了整车厂的生产组织环节中，在各个配套厂规模不大的情况下实现了企业集群内企业之间的计划模式标准化，提高了企业间的分工效率，促进了交易成本降低。
例如，由于企业之间采用了同样的管理模式，东南汽车集团及其配套厂之间的原材料库、半成品库、成品库的货物品种、货架摆放、货位追踪、货物价值、应付和应收往来款项都具有了镜象对称性和继承性，企业之间业务往来如同企业内部一样可以清晰规范，企业之间的资金和货物存储量可以互相查询，杜绝了资金在企业之间闲置和沉淀，也使得配套厂直接进入东南汽车公司加工车间的物料可以在财务上得到同步反映，提高了资金的处理速度，降低了企业之间的交易成本。
（4）企业之间计划管理模式的趋同促进了插件式企业的诞生，降低了企业计划管理的复杂度
由于计划模式趋同，使得东南汽车公司和配套厂的计划管理复杂度整体降低。东南汽车公司和配套厂之间管理模式的趋同降低了供应链结点上企业的管理复杂度，增强了企业集群的敏捷性和柔性。企业之间计划管理模式的趋同导致配套厂成为汽车整车厂的兼容插件式企业，一方面精化了汽车生产的集约化程度，另一方面也促进了配套汽车厂之间的相似性程度提高，促进了企业集群里的企业分工和合作，促进了插件式企业的诞生，降低了企业间计划的复杂度。
例如，为了保证整体企业集群的运作流畅，东南汽车对配套长的供货要求非常严格，配套厂的业务流程延误1分钟就要罚款600元，以此督促每家配套企业都有序、持续地维护供应链的速度和节拍。由于各家企业之间争取按时供应，降低了整体企业集群的安全库存。据介绍，通过导入ERP系统，有的配套厂的安全库存可以降低到4小时。由此可以看出，传统的企业由于强调自身管理的特殊性，而忽视了企业之间合作的标准化。从整体供应链的角度来看，供应链结点上的企业如同整个企业集群体的标准零部件企业一样需要有兼容性高、可配置的特性，龙头企业与供应商和客户之间可以建立标准化的合作方式。ERP系统的应用使得东南汽车的配套厂管理模式趋同，这些企业在东南汽车城成为了专门为大企业配套的插件式企业，促进企业集群的整体计划和协同的复杂程度降低，增强了企业集群的敏捷性和柔性。
由上面的分析可以看出，企业和企业之间ERP系统应用可以实现计划管理模式的跨越式发展，促进企业之间依照价值链构造集成化的ERP动态联盟。

有借鉴的价值